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當(dāng)前位置：中國(guó)廣告人網(wǎng)站--->品牌營(yíng)銷欄目--->營(yíng)銷案例-->詳細(xì)內(nèi)容 為海爾與TCL把脈（二） 作者：佚名 日期：2003-2-9 字體：[大] [中] [小]

渠道合作：虛實(shí)之間各有所圖
　　90年代中后期，國(guó)內(nèi)家電企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，尤其是長(zhǎng)虹與鄭百文的合作失敗后，自建網(wǎng)絡(luò)，決勝終端成為當(dāng)時(shí)家電企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。在這些自建網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)中，有兩個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)在后來(lái)迅速占領(lǐng)市場(chǎng)中起到了關(guān)鍵性的作用，那就是海爾的科工貿(mào)形式和TCL的分公司形式。與此同時(shí)，渠道則是跨國(guó)公司的軟肋。一段時(shí)間以來(lái)，跨國(guó)家電公司曾嘗試潛心構(gòu)建自己的營(yíng)銷渠道，想辦法在渠道上進(jìn)行本土化的改造，但嘗試一段時(shí)間以后，發(fā)現(xiàn)這樣大規(guī)模的構(gòu)建自身渠道存在著兩大問(wèn)題：一是成本太高，這些跨國(guó)家電企業(yè)的銷售規(guī)模與銷售數(shù)量在絕對(duì)數(shù)量上并不占據(jù)優(yōu)勢(shì)，
創(chuàng)建自己的渠道后則發(fā)現(xiàn)渠道有嚴(yán)重的吃不飽現(xiàn)象，即所謂渠道的“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”日益突出，而其他類似的跨國(guó)公司由于不信任及對(duì)渠道能力等因素的懷疑，也不肯將其產(chǎn)品交給某一家跨國(guó)公司的渠道進(jìn)行代理。其二，由于產(chǎn)品本身定位于中高端市場(chǎng)，使得其產(chǎn)品的市場(chǎng)定位比較狹窄，目標(biāo)消費(fèi)群體非常有限，基本上集中于一些特大型城市和大型城市，在一些二三級(jí)中小城市由于消費(fèi)水平所限，跨國(guó)公司的家電產(chǎn)品的銷量和網(wǎng)絡(luò)還基本上是空白。這個(gè)時(shí)候，擁有強(qiáng)大網(wǎng)絡(luò)的海爾和TCL無(wú)疑成為了最大的贏家。 

　　2000年以后，由于新興業(yè)態(tài)的出現(xiàn)、國(guó)內(nèi)家電龐大的渠道出現(xiàn)了規(guī)模不經(jīng)濟(jì)和企業(yè)國(guó)際化的要求，出現(xiàn)國(guó)內(nèi)企業(yè)與跨國(guó)公司的渠道合作。最引人注目的是海爾-三洋和TCL-松下、TCL-飛利浦合作。 

　　2002年1月18日，三洋電機(jī)與海爾集團(tuán)宣布了海爾與三洋的合作。三洋-海爾的合作方式主要有以下4點(diǎn)：第一、充分利用海爾的銷售網(wǎng)絡(luò)，在中國(guó)銷售三洋的產(chǎn)品。第二、海爾與三洋合資成立在日本銷售海爾產(chǎn)品的銷售公司。第三、推進(jìn)雙方在生產(chǎn)基地方面的相互合作。第四、擴(kuò)大三洋主要零部件向海爾的供應(yīng)及技術(shù)協(xié)作。 

　　2002年4月9日，TCL集團(tuán)與松下宣布開(kāi)始進(jìn)行一攬子合作談判。松下與TCL磋商的合作內(nèi)容包括：第一、充分利用TCL的銷售網(wǎng)絡(luò)，在中國(guó)農(nóng)村地區(qū)銷售松下品牌的家電產(chǎn)品；第二、由TCL供應(yīng)低價(jià)格普及型電視、由松下供應(yīng)高品質(zhì)的平面電視，雙方互相提供OEM；第三、TCL協(xié)助松下普及可刻錄DVD標(biāo)準(zhǔn)的DVD-RAM制式；第四，松下向TCL提供全環(huán)保型空調(diào)冷媒技術(shù)及關(guān)鍵零部件；第五、松下投資TCL以及雙方相互持股等事宜。2002年8月22日，飛利浦則和TCL簽署了銷售渠道合作。主要內(nèi)容是TCL將利用其銷售渠道和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，在廣西、貴州、江西、安徽和山西5個(gè)省，獨(dú)家代理銷售飛利浦彩電。 

　　從以上我們可以看出海爾—三洋模式與TCL—松下、TCL—飛利浦的模式的差異主要有以下幾點(diǎn)：第一、松下—TCL、TCL—飛利浦內(nèi)容很務(wù)實(shí)，而三洋-海爾的合作是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人主導(dǎo)，迅速做出決策的，因此其合作相對(duì)缺乏具體內(nèi)容也是理所當(dāng)然的。比如針對(duì)充分利用海爾的銷售網(wǎng)絡(luò)在中國(guó)銷售三洋產(chǎn)品這一點(diǎn)，桑野總裁一直曖昧地回答說(shuō)，“現(xiàn)在正在調(diào)整開(kāi)始銷售的時(shí)機(jī)”。這與松下—TCL的“正就在中國(guó)的哪一個(gè)地區(qū)、銷售松下的哪種產(chǎn)品、銷售多少數(shù)量進(jìn)行協(xié)商”形成了鮮明的對(duì)比。第二、對(duì)于海爾來(lái)說(shuō)，與三洋的合作更多的在于提升其國(guó)際品牌形象，而TCL與松下、TCL與飛利浦模式更多的在于利用TCL的龐大營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，釋放TCL過(guò)剩的和相對(duì)低效率的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)資源。第三、海爾的主要產(chǎn)品——電冰箱、洗衣機(jī)等，與三洋的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相抵觸。況且，對(duì)于三洋協(xié)助海爾開(kāi)拓日本市場(chǎng)，海爾也沒(méi)有什么尖端技術(shù)可提供給三洋作為回報(bào)，因此無(wú)法形成像松下—TCL那樣的市場(chǎng)與技術(shù)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的關(guān)系。 

　　不管對(duì)于海爾—三洋模式，還是TCL—松下、TCL—飛利浦的合作，我們很難說(shuō)他們能夠走多遠(yuǎn)，因?yàn)槟壳暗倪@種合作僅僅是一種代理與釋放雙方優(yōu)勢(shì)的合作。要想在這種合作模式中尋求更深層次的合作，則需要產(chǎn)權(quán)和資本之間的合作與對(duì)接。因?yàn)橹挥羞@種產(chǎn)權(quán)與資本的合作，雙方的共同利益才能實(shí)現(xiàn)真正的捆綁。可以預(yù)料的是更深層次的合作形式已經(jīng)納入跨國(guó)公司下一步的發(fā)展戰(zhàn)略。 

國(guó)際化：揣摩“難與易”的辨證
　　中國(guó)家電業(yè)的國(guó)際化之路，目前已經(jīng)有兩種模式凸現(xiàn)出來(lái)：一種是以海爾為代表的“先難后易”式，屬于“城市包圍農(nóng)村”戰(zhàn)略。另一種則是以TCL為代表的“先易后難”式，是“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略。 

　　海爾是國(guó)內(nèi)最早開(kāi)始國(guó)際化的企業(yè)之一，也是在國(guó)際上影響力最大的中國(guó)家電企業(yè)。海爾一開(kāi)始即把目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)了美國(guó)、意大利等歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，試圖以美國(guó)、意大利等發(fā)達(dá)國(guó)家成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、激烈的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)鍛煉自己并得到成長(zhǎng)，并希冀這些高難度市場(chǎng)的成功能夠帶動(dòng)其他發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng)的成功。海爾的國(guó)際化策略對(duì)它的品牌形象影響是顯而易見(jiàn)的。海爾模式客觀上要求企業(yè)必須具備強(qiáng)大的品牌影響力和產(chǎn)品創(chuàng)新力，因?yàn)橹挥衅放坪彤a(chǎn)品才是支撐市場(chǎng)的最銳利武器。另外，發(fā)達(dá)國(guó)家的消費(fèi)者往往是品牌意識(shí)非常強(qiáng)的群體，新品牌進(jìn)入之初很難被消費(fèi)者認(rèn)可與接受，這就決定了發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)開(kāi)發(fā)需要一個(gè)漫長(zhǎng)的周期，客觀上要求企業(yè)必須具備雄厚的資金實(shí)力，要能承受得起暫時(shí)的挫折乃至一定時(shí)間內(nèi)的虧損。日前有證券分析人士對(duì)海爾國(guó)際市場(chǎng)的資本研究后發(fā)現(xiàn)，海爾在國(guó)際市場(chǎng)上的現(xiàn)金流可能是負(fù)數(shù)，這也就更加確認(rèn)了對(duì)于一個(gè)采用“先難后易”模式進(jìn)入國(guó)際化的企業(yè)來(lái)說(shuō)，它必須承受得起“陣痛”。美國(guó)的商業(yè)周刊曾刊文《海爾的艱難國(guó)際化之旅》，對(duì)海爾在美國(guó)和其他發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)上的艱難探索進(jìn)行了分析，得出了以下兩個(gè)結(jié)論：海爾，較SONY、松下、惠而浦、GE等國(guó)家品牌形象來(lái)說(shuō)，有一定的差距，目前僅僅是占據(jù)了這些國(guó)家的低端市場(chǎng)。另一點(diǎn)是，海爾的研發(fā)還有一定距離，這些國(guó)家的市場(chǎng)是一種成熟的市場(chǎng)，對(duì)于市場(chǎng)的細(xì)分需求是很關(guān)鍵的，這要求企業(yè)不斷推出滿足個(gè)性化需求的產(chǎn)品。 

　　對(duì)于中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，采用海爾模式的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較大。因?yàn)槊绹?guó)、意大利、英國(guó)等國(guó)家是當(dāng)今世界上最發(fā)達(dá)的國(guó)家，其技術(shù)力與產(chǎn)品力，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)中國(guó)這樣的發(fā)展中國(guó)家。一個(gè)相對(duì)落后的發(fā)展中國(guó)家向最發(fā)達(dá)國(guó)家輸出技術(shù)與產(chǎn)品，其難度之大可想而知。事實(shí)也是這樣，中國(guó)企業(yè)真正在美國(guó)市場(chǎng)取得成功的還不多。當(dāng)然，換個(gè)角度來(lái)說(shuō)，像海爾這樣的中國(guó)企業(yè)進(jìn)入美國(guó)這樣的市場(chǎng)：也有其便利的一面。這些國(guó)家的市場(chǎng)秩序非常成熟，非市場(chǎng)因素對(duì)企業(yè)的干擾很少，只要企業(yè)具備真正的實(shí)力，這樣的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)起來(lái)反而相對(duì)容易一些。 

　　TCL模式與海爾模式恰恰相反，是典型的“先易后難”模式。TCL先從與中國(guó)文化背景比較相近的東南亞國(guó)家著手，比如越南、菲律賓等東南亞國(guó)家，然后一步一步向發(fā)達(dá)國(guó)家擴(kuò)張。TCL彩電經(jīng)過(guò)3年的拼搏，在越南市場(chǎng)已經(jīng)做到第二位，僅次于索尼。在菲律賓市場(chǎng)，TCL彩電成長(zhǎng)也很快。最近，關(guān)于TCL收購(gòu)德國(guó)彩電企業(yè)施耐德的說(shuō)法很盛，表明TCL向更大范圍擴(kuò)張已經(jīng)初顯端倪。 

　　像TCL這樣模式的企業(yè)在國(guó)內(nèi)家電業(yè)比較多，比如說(shuō)海信、榮事達(dá)等。這種模式的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)來(lái)說(shuō)比較小，而益處顯而易見(jiàn)：第一，釋放了其強(qiáng)大的產(chǎn)能過(guò)剩的壓力，更加突出規(guī)模經(jīng)濟(jì)，彌補(bǔ)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的相對(duì)需求不足。第二，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化最大的障礙，是缺乏國(guó)際化人才以及對(duì)國(guó)際貿(mào)易規(guī)則的了解。這種方式能夠使中國(guó)企業(yè)積累國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)，儲(chǔ)備在全球經(jīng)營(yíng)的國(guó)際化人才，熟知國(guó)際化規(guī)則等。第三，進(jìn)退方便。避免其大規(guī)模的投資和企業(yè)資源的浪費(fèi)。從目前TCL的情況來(lái)看，效果比較理想。2001年，TCL出口創(chuàng)匯達(dá)到7.16億美元，今年前7個(gè)月達(dá)到5.69億美元，預(yù)計(jì)全年將超過(guò)10億美元，成為國(guó)內(nèi)國(guó)際化效益最顯著的企業(yè)。這種模式有點(diǎn)像爬樓梯，一步一步往上攀，越攀越高。但是，這種模式也存在著較大的弊端：其一，對(duì)于這些第三世界國(guó)家和東南亞國(guó)家來(lái)說(shuō)，日本產(chǎn)品占據(jù)著其高端市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)企業(yè)只能占據(jù)中、低端市場(chǎng)，而這些國(guó)家里中、低端市場(chǎng)的利潤(rùn)空間非常低，在一段時(shí)間里，甚至是賠本賺吆喝。其二，由于進(jìn)入的是發(fā)展中國(guó)家，對(duì)這些有望進(jìn)入國(guó)際品牌的企業(yè)的品牌形象來(lái)說(shuō)，有一定弱化影響。不管是這些市場(chǎng)的不發(fā)達(dá)還是在這些市場(chǎng)所占據(jù)的位置來(lái)說(shuō)，不利于其今后進(jìn)入歐、美等發(fā)達(dá)國(guó)家。 

　　仔細(xì)研究這兩種國(guó)際化之路，結(jié)合世界制造業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的戰(zhàn)略特點(diǎn)可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企業(yè)跟海爾的國(guó)際化模式很類似，都是先入主發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，而一些處于成長(zhǎng)性的企業(yè)則跟TCL的模式很類似。也就是說(shuō)，海爾模式更適合于成為世界跨國(guó)公司的戰(zhàn)略，而TCL模式則更適合于準(zhǔn)備打持久戰(zhàn)的企業(yè)。 

　　通過(guò)海爾和TCL企業(yè)幾種主要戰(zhàn)略選擇的比較說(shuō)明，企業(yè)的成功之路是可以多種多樣的，同時(shí)企業(yè)的成功模式在某些方面具有可借鑒性和可復(fù)制性。對(duì)于一個(gè)追求股東利益最大化的企業(yè)來(lái)說(shuō)，具體在何時(shí)、何地采取什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略，不但取決于企業(yè)的自身狀況，更取決于企業(yè)在歷史中所處的特定環(huán)境，即經(jīng)濟(jì)學(xué)家常說(shuō)的“路徑依賴”，同時(shí)還部分地取決于企業(yè)家的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)。 

　　原文發(fā)表于《智囊．財(cái)經(jīng)報(bào)道》2003年2月